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上海威才企業管理咨詢有限公司
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新質生產力，2023年9月，習主席在黑龍江考察時提出，新質生產力是創新起主導作用，擺脫傳統經濟增長方式，生產力發展路徑，具有高科技、高效能、高質量的特征，符合新發展理念的先進生產力質態，它由技術革命性突破，生產要素創新型配置，產業深度轉型升級而催生，以勞動者、勞動資料、勞動對象及其優化組合的躍升為基本內涵，以全要素生產率大幅提升為核心標志，特點是創新，關鍵在于質優，本質是先進生產力。
新質生產力下的企業人效提升，體現在人力資本的高知識、高能力、高意愿的特征，符合企業整體效能提升。由人才密度創新突破、人才技能轉型升級、人才敬業度激活賦能而催生，特點在于人才密集，關鍵是人才技能突破，本質是通過釋放和激發人的潛能，成就企業的人力資源效能。
因此，人效，是一種勞動者的新質生產力的效能體現，而打造組織效能也是HR一直以來的價值主張。遺憾的是大量的HR實踐者發現構建人效系統，無的放矢，僅僅站在HR專業角度的人效提升變成了畫地為牢，人效提升必須打破專業疆域，拉高到新質生產力經營層面，從人力資源管理到人力資源人效經營。從定性到定量，從數據化到數字化。從固化職能到三支柱模式，從辦公室到業務一線，融會貫通，知行合一，新質生產力下的人效提升才能實現突破。
理解企業新質生產力對人力效能驅動內涵；
掌握從業務戰略到人力資源戰略的驅動匹配；
掌握人效儀表盤量化HR到數字化經營步驟；
掌握人力資源效能開發五大空間的管控措施。
第一部分 組織的效能驅動系統
一、傳統HR對比分析
1、防守型：選用育留；
2、進攻型：效能驅動。
二、組織效能驅動三大模型
1、人力資源HOUSE模型；
（1）四維組織結構
（2）三大支持系統
（3）三大評估系統
案例：人力資源管理九宮格
第二部分 人效：HR推動經營的支點
一、什么是人力資源效能
1、人力資源管理有效性分析
2、人力資源績效價值性分析
3、人力資源結果價值性分析
4、人力資源效能計量性分析
案例：您的企業人力資源效能分析在哪個階段？
案例：華為的“兩流一效”、海爾“人單合一”、阿里的“中供鐵軍”執著人效的價值。
二、人效對經營的影響
1、人效影響市值。
（1）人均利潤
2、人效影響財效
（1）管理雙殺效應：員工動不起來，被自己耗死；
（2）管理雙殺效應：創新乏力，被外部環境殺死。
案例：通過人效核算驗證財效。
第三部分 戰略人力資源的關鍵領域
一、從管好人到人力資源經營
1、人工成本
2、人力資源
3、人力資產
4、人力資本
管理者兩大核心工作：夯實人才基礎，提升轉化效率；
二、核心人效的基礎公式：
1、人力資源資本化率
2、提升人才能力密度
案例：人才能力倉總值核算方法：人力資本價值量（勝任力評定或人才測評）
（1）資本化人工成本代替總人工成本。
（2）人才能力密度加速器，人才孵化機制。
3、人力資源效能=人才能力密度（DT）*人力資源資本化率（CRH）
即：能力乘以愿力。
三、人力資源戰略三類方向
1、激勵型人力資源戰略：重視人力資源資本化率。
2、賦能型人力資源戰略：重視人才能力密度；
案例：機構與播主之間千年難題？董宇輝與東方甄選之間誰更離不開誰！
3、混合型人力資源戰略
第四部分 人效儀表盤：量化HR到數字化經營
一、人力資源效能儀表盤構建
1、繪制企業人力資源戰略地圖（第一步：定義職能、隊伍、效能三個關鍵表現）
（1）職能管理維度
（2）人才隊伍維度
（3）效能價值維度
2、選擇人力資源指標（第二步：選擇合適的指標，在戰略地圖上關鍵表現數據化，選擇10個指標為佳）
（1）老板角度定義指標
（2）小白角度定義指標
（3）錨定關鍵定義指標
（4）禁止爭議定義指標
3、設置人力資源目標值（第三步：針對指標設定這時期的目標值）
（1）標桿基準法
（2）目標逆推法
（3）趨勢外推法
（4）內部博弈法
4、驗證指標間的因果關系（第四步，對數據因果關系進行驗證）
二、人力資源量化的實踐應用舉例
（1）人效結果指標舉例：人工成本報酬率=利潤/人工成本
（2）人效驅動指標舉例：人力資源資本化率
（3）偏人員型人力資源隊伍指標舉例：員工穩定性指數
案例：員工穩定性分析矩陣
（4）人力資源職能指1：激勵真實指數
激勵真實指數=績效平均差/個體績效總分
（5）人力資源職能指2：能崗適配率=能崗適配人數/總人數
舉例：養個小數據得到大數據。
第五部分 人力資源效能開發五大空間
一、精簡組織結構冗余
二、清理人效異常洼地
三、執行低效人員淘汰
四、調整剛性薪酬結構
五、提高人才培養效率
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